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人力資源治理與人力資源管理論文

來源:網絡|發布時間:2021-03-13|瀏覽次數:
人力資源治理與人力資源管理論文提高企業人力資源的組織地位一直是眾多人力資源從業者關注的話題,然而,真正落實到實踐上卻不容易。理論界早在上世紀80代初,Devanna等就在其著作《人力資源管理:一個戰略觀》中提出了戰略人力資源管理的概念;90年代后,人力資源管理研究領域的一個重要變化,就是把人力資源看成是組織戰略的貢獻者,依靠核心人力資源建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標,成為戰略人力資源管理的基本特征。在實踐方面,“人力資源轉型”也如一股風潮,席卷了世界各地的企業。這些企業改造各自的人力資源技術、流程與組織模式,以期轉變人力資源職能,優化其與其他業務部門之間更廣泛的聯系,并使人力資源方面的巨大投資能夠產生最大的收益,使人力資源部門成為公司的戰略合作伙伴,而不僅僅是職能成本中心。然而,盡管“人力資源轉型”的初衷是好的,但在許多企業這一變革卻不如預期的那么成功,或是轉型未能產生期望的結果,或是這些結果盡管在最初階段有著積極的效果,但是卻無法“堅持下去”。最終,人們還是認為人力資源只是企業的行政或后勤部門。這些轉型工作都不甚理想,其中大部分原因是因為缺少了人力資源治理。人力資源治理與人力資源管理什么是人力資源治理?它與人力資源管理有什么區別?人力資源管理,無論是傳統的職能人力資源管理,還是新型的戰略人力資源管理,其立足點都是企業“大”人力資源體系的微觀層面,都強調“員工的管理”,既包括員工招聘選拔、培訓發展、薪酬福利、績效考核,也包括基于員工所建立的組織架構。這使得我們反思:如果人力資源只關注員工的管理,即使從戰略角度出發,又如何能真正成為企業宏觀運營層面的“戰略”伙伴?而人力資源治理作為一種新興的企業實踐,認為人力資源需要將視野放到企業層面,關注企業“大”人力資源體系的宏觀層面。我們把人力資源治理定義為:研究企業層面的人力資源問題,關注公司治理中核心的“機構與人員”,包括宏觀組織架構(董事會、專業委員會、監事會、高管層、工會、工作委員會等機構)的設置和高端人力資源(董事、監事、高管、職工監事、職工代表等人員)的治理。雖然人力資源治理與人力資源管理關注的對象有所不同,但是從人力資源職能(組織機構的設計,人員的選、育、留、用)角度出發,無論是人力資源治理還是人力資源管理,都關注人力資源如何有效利用,實際上這些職能覆蓋了整個人力資源體系,包括高層、中層、一般員工,雖然一般意義上這些職能針對的是企業內部的一般員工(人力資源管理關注的層面)。如圖1所示:人力資源治理與人力資源管理的內容相互獨立,卻又有小部分重疊。由于人力資源管理邊界的不斷擴張,管理層,尤其是管理層的激勵問題(如股票期權)會同時出現在治理與管理兩個部分。也正是由于兩者之間的差異與重疊,推動了人力資源治理的發展,使兩者的邊界越來越清晰、越來越聚焦,也讓學者和企業家們認識到人力資源治理的重要地位,找到了真正能提升人力資源戰略角色的鑰匙。

人力資源治理與公司治理

人力資源要從公司治理的角度出發,才能真正提升其戰略地位。那么,兩者的關系是什么?公司治理(又稱法人治理結構或公司管治)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義上,凈化工程www.schrjh.com,公司治理主要指公司的股東、董事、經理層之間的關系;廣義上,公司治理還包括與利益相關者(員工、客戶、供應商、債權人、社會公眾等)之間的關系,以及有關法律法規和上市規則等。公司治理是董事和高級管理人員為了外部投資者(股東和債權投資人)和其他利益相關者(職員、顧客、供應商、社會)的利益而管理與控制公司的制度或方法。(胡汝銀、司徒大年《公司治理評級研究》,上海證券交易所研究報告,2002年4月)從人力資源體系出發,我們更關心其中體現的人力資源治理的內容,而且這也是核心所在。從我國的公司治理政策和實踐上看,公司治理的微觀層面也是重點。這個微觀層面就是人力資源治理:核心的“機構與人員”。(楊偉國《戰略人力資源審計》〈第2版〉,復旦大學出版社,2009年版)公司治理關注公司宏觀層面的運行,而人力資源治理則關注微觀的人力資源層面。人力資源治理關注公司治理中核心的“機構與人員”。公司治理中核心的“機構與人員”可分為三個層次:第一層,關注資方治理,包括董事會、監事會的設置及其成員(董事、非職工監事等)的選拔、激勵等問題。作為公司運營中的領導與監督機構,為企業發展提供豐富的資源,并監督企業管理者的行為,最大化維護股東的利益,其核心地位不言而喻。第二層,關注管理層(CEO及其他高管)治理,管理層處于勞資雙方之間,身份非常特殊,若大量持股或兼任董事、董事長,則被認為是資方代表,而若從雇傭關系的角度出發,則又屬于員工方的高級代表。企業的管理層,尤其是CEO及其高管層,潔凈室www.hrjhgs.com,是公司戰略的執行層,負責整個公司的運作、組織和協調,對公司經營管理的成敗起著至關重要的作用,因此其設置、激勵與選拔也是公司治理的核心。第三層,關注員工(方)治理,包括企業工會、工作委員會以及職工監事、職工代表的設置,體現員工的參與度,對于維護員工權益,建立和諧的勞動關系起著至關重要的作用。從三個層次可以看出,人力資源治理強調公司治理中核心的“機構與人員”,因此,人力資源治理是公司治理的核心和本質(見圖2)。

人力資源治理的內容

人力資源治理作為公司治理的一部分,行使著公司治理的核心職能,相對于公司運營的宏觀層面,人力資源治理更側重于微觀層面的人力資源方面。而在公司整個人力資源體系中,人力資源治理強調公司高層及員工代表的職責,以董事會、高管層、企業工會的治理為主要研究對象,關注人力資源體系的宏觀層面;而人力資源管理則強調人力資源部門及經理層的職責,以員工的管理為主要研究對象,關注人力資源體系的微觀層面。人力資源治理相對于公司治理與人力資源管理,更類似處于“中觀層面”的位置。(楊偉國、唐樂《人力資源治理經濟學》,復旦大學出版社,2013年版)如圖3所示:通過與公司治理、人力資源管理的比較,我們把人力資源治理的研究框架按照研究層次和研究對象兩個角度進行劃分。通過與公司治理的關系分析,把研究層次劃分為資方、管理層、員工方;通過與人事管理經濟學之間的對比,從傳統的“機構與人員”角度出發,把研究對象劃分為宏觀組織架構、高端人力資源(見下表)。

1.資方治理

無論是上市公司還是私人公司,無論是大公司還是小公司,董事會越來越被公認為是企業成功的重要因素,是企業的決策核心。董事會為所有企業帶來了強有力的、有競爭性的優勢,在公司運營中起著至關重要的作用,并且與公司治理息息相關,也是人力資源治理的重中之重。董事會主要有兩大職能:一是監督企業管理者的行為,降低代理成本,使管理者最大化追求股東的利益;二是為企業的發展提供資源,幫助企業減少對外部的依賴性,消除不確定性因素對企業績效的影響。(楊偉國、唐樂《人力資源治理經濟學》,復旦大學出版社,2013年版)在實踐界,大名鼎鼎的蘋果公司就因為董事選擇的錯誤而瀕臨倒閉,也因為及時請回喬布斯而再次崛起。1985年,因為喬布斯的經營理念與當時大多數董事會成員不同,作為董事長兼CEO的他被迫離開了他自己創立的蘋果公司。喬布斯曾在斯坦福大學的演講中開玩笑地說:“1985年我被迫離開我的蘋果公司,一個人怎么能被自己創立的公司掃地出門呢?”然而時隔10多年,1996年的蘋果公司陷入財務危機,董事會又決定重新請回喬布斯,那時候蘋果公司的日子比較難過,當時甚至有傳聞稱,蘋果公司將被Sun收購。然而重返蘋果公司的喬布斯不負所望,迅速帶領公司占據新的市場。新推出的產品,如iPod、iPad、iPhone都獲得了全球消費者的極大追捧,潔凈室www.hrjhgs.com,蘋果公司又一次靠喬布斯成功了。而經歷了這次反擊的喬布斯也深刻的意識到蘋果公司的問題。喬布斯在1997年的內部新品推介會上就對所有員工坦白說:我們的董事會存在問題,因為他們沒有找到蘋果的核心價值。因此,當他出任蘋果公司臨時CEO時,首先采取的舉措就是:除保留原來的兩位董事外,更換了其他所有董事。更令人稱奇的是,喬布斯于2003年將美國前副總統阿爾·戈爾拉入董事會。2006年,美國證券交易委員會調查蘋果公司股權倒簽問題時,公司董事會就是喬布斯堅強的后盾。喬布斯承認建議做些有利的股權簽署日期,以戈爾為領導的公司董事會竭力為喬布斯“開脫”,使其最終豁免。這個重組后的董事會給蘋果公司的發展帶來了無限的資源和活力。由此可見,一個企業好的董事會決定了企業發展與成功,是企業人力資源的重中之重。而從戰略角度出發,人力資源治理就是要關注企業層面董事會的運行情況,從選育留用的職能出發,包括董事的選拔、董事的薪酬形式、培訓狀況、履職情況、離職狀況、獨立董事的配置等,也包括董事會的管理架構,如專業委員會、監事會的設置等。眾多實踐表明,董事會的規模、性別比例、年齡結構、獨立董事的比例、權利結構(公司CEO是否同時兼任董事會主席一職)、薪酬形式等因素都與公司績效息息相關。如何構建一個最適合企業的董事會是人力資源治理的關鍵,也只有這樣,才能提升人力資源的戰略地位。

2.管理層治理

公司的管理層屬于公司戰略的執行層,負責整個公司的運作、組織和協調,對公司的經營管理有很大的控制權。管理層專指首席執行官、總經理或同等的高級管理職務,也包括日常管理中最高負責人的主要助手,如副總經理、總會計師、董事會秘書等,以及與這些職務相當的負責人。在高管層中,很多人同時出任董事會職務,如董事長兼CEO,這種雙重角色使得管理層治理更加重要。公司的管理層要確定公司的使命和遠景,制定公司的發展戰略和長短期發展規劃,計劃、組織、領導和控制公司的日常運營,因此,對管理層的激勵和培養是人力資源治理的重要內容。在實踐界,2011年的“保利地產”就放棄了96億元的融資計劃,轉而向其179名管理層發放股票股權,這種“出手闊綽的”管理層激勵,使得“保利地產”在房地產調控時期,穩定了公司核心團隊,促進公司長期持續增長。此次激勵計劃的有效期為6年,股票期權的授予業績條件包括,“保利地產”在股票期權授權日前一會計年度凈利潤增長率不低于20%、加權平均凈資產收益率不低于14%、營業利潤占利潤總額比重不低于90%。對此次激勵,“保利地產”表示,本次股權激勵計劃覆蓋人員廣,行權有效期長,有助于形成對公司管理層的長期激勵機制,在房地產調控時期,該計劃有利于穩定公司核心團隊,強調公司長期持續增長。該激勵方案表達了管理層對公司業績持續增長的堅定信心,解決了央企薪酬管制這個很重要的問題,為未來核心管理層和技術團隊的穩定、公司持續快速的擴張、股價的上漲提供了堅實的基礎。除了高管激勵以外,繼任也大多被企業看作一個挑戰。但繼任應被視為企業發展的戰略措施和機會,尤其是對于那些處于成長期的企業,面臨復雜多變的市場環境時,更應重視高管繼任對企業發展的戰略意義。通用電氣公司杰克·韋爾奇在離退休還有9年時就指出:“從現在起,選擇繼承人是我要做的最重要決定。”摩托羅拉公司的羅伯特·高爾文也說:“我們認為,最重要的責任是確保高管人才的連續性。”這說明世界上的著名企業均重視繼任事件,并及早對其做出安排。從通用電氣的繼任實踐中,可總結出幾個特點:一是有嚴密的繼任計劃;二是從公司內部選擇繼任者;三是繼任候選標準適合公司發展需要;四是董事會充分了解候選人;五是董事會和在任經營者起決定性作用;六是準備時間長。因此,只有重視繼任,把握繼任者選拔、培養方法,了解繼任各環節影響因素,才能將危機轉為機遇。由此可見,企業高管層的激勵、選聘及繼任不僅對公司有著戰略上的意義,也是人力資源治理的重點。具體應包括CEO及其他高管人員的選聘和培養方式、高管穩定性、雙重任職、薪酬水平、薪酬結構、薪酬動態激勵、CEO其他高管持股數量等。

3.員工治理員

工治理不同于一般意義上的員工管理,是指員工形成團體組織,通過員工代表參與企業管理決策,工會、職工代表大會在我國是典型的表現形式。員工治理內容包括企業工會的設置、員工持股計劃、職工監事職能、職工代表的設置等問題。由此可見,人力資源治理中的員工治理關注員工的民主參與。員工治理對改善企業管理、提高員工工作滿意度、生產效率都非常重要;同樣,惡劣的、不合格的員工治理會給企業的發展帶來重創。如2010年5月“廣州本田”發生的大規模罷工事件就值得業界深思。該事件歷時17天,參與的員工達1800人。由于企業工資分配不合理,員工們多次向企業方反映待遇問題得不到解決,因而不得不采取更為激烈的對抗手段,導致罷工,并提出了復工的兩點要求:一是所有員工的工資上漲800元;二是重組工會。6月初,員工們又重新選出罷工代表30人,并委托法律顧問出席談判,重新調整了罷工訴求。由于管理方已意識到本次罷工事件的嚴重性,很快就接受了這個方案,并表示今后要建立勞動關系長期協調機制和工資談判機制。這次罷工不僅給該公司帶來了巨大的經濟損失,也使其名譽受損。由此可見,員工治理在公司治理中的重要地位,有效的員工治理不僅可提高員工的工作滿意度和生產效率,也可避免發生勞資沖突,建立和諧的勞動關系,促進企業穩定發展。只有人力資源提升到治理層面,關注公司治理中核心的“機構與人員”,著眼于整個人力資源體系的宏觀層面,才能真正實現人力資源的戰略,提升人力資源部門在企業中的地位。

作者:楊偉國 唐樂 單位:中國人民大學勞動人事學院 在线看日本免费不卡资源,日本免费网址大全在线观看,日本不卡免费一区二区

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