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人力資源管理及應用

來源:網絡|發布時間:2021-03-31|瀏覽次數:
人力資源管理及應用一、戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在很多方面存在根本的區別。傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為組織最有價值的資源,不是被管理和控制的工具,強調盡量滿足員工的各種需要,進而充分發揮其主動性和積極性。其主要特點是人力資源管理部門并不直接參與企業的戰略決策;人力資源管理與生產、營銷、電網建設等供電企業核心業務部門聯系不密切。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,主要的區別在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策,在明確的組織戰略前提下,與其他部門協調合作,針對組織內部和外部環境制定策略,共同實現組織的戰略目標。兩者具體區別表現如下:(1)傳統的人力資源管理認為,人員管理的主要職責在于人力資源管理部門,由人力資源部門的職能管理人員承擔;戰略性人力資源管理則認為,公司中任何部門的管理者,都是人力資源管理者,因此在各業務部門中與員工聯系最多、對員工績效負責的管理人員才是公司最主要的人力資源管理者。(2)傳統的人力資源管理工作的主要目的是促進員工的工作積極性和保證正常的生產經營能力,確保公司遵守國家規定的相關勞動法律;戰略性人力資源管理則重點關注公司以及員工與外部群體的合作關系,涉及員工、客戶、政府部門及公共利益群體等多種。員工關系僅僅是工作中的一方面內容。(3)傳統的人力資源管理主要從事著一般的事務性工作,比如遵守和執行相關的勞動法律法規,協調員工之間的關系等。戰略性人力資源管理則更具有變革性,它認為員工是公司的發展、變革創新的主要因素,員工是引起產品和服務變化的主體。因此,人力資源部門更多地承擔著變革推動者的角色,保證公司內部的機構、機制能夠有效地促進變革,以保證公司能適應外部環境中的更多機遇和挑戰。(4)傳統的人力資源管理對變革和創新通常比較緩慢,且缺乏系統性和整體思考。戰略性人力資源管理在變革和創新方面則比較主動、系統。例如,戰略性人力資源管理在公司變革中能夠有效地建立高效協調的組織機構和優化配置的人力資源,建立適應公司變革和發展的計劃和政策,并與人力資源制度保持一致。(5)傳統的人力資源管理通過制訂工作規則、規章制度等來控制與管理,成都實驗室裝修www.vnnu.cn,而戰略性人力資源管理通常采用較為靈活和有機的控制方式,盡量減少對員工行為的約束,工作流程和職責一般較靈活,約束的規章制度較少,其管控的要點是對公司戰略目標實現產生影響的關鍵性因素,并不斷地修改自身的控制體系。(6)傳統的人力資源管理注重為提高員工的效率而開展專業化的管理方式,通常采用緊密型的工作部門以及各自獨立的工作任務,使員工專注于自身特殊的工作職責,開發并保持其特殊技能。而戰略性人力資源管理注重于廣泛的工作設計,強調靈活性,要求及時對外部環境的變化做出反應,通常采用的是交叉式培訓、團隊協作和自我管理方式。(7)傳統的人力資源管理注重投資產品、品牌、技術等,而戰略性人力資源管理重點投資員工及其知識和能力。(8)從經濟責任來看,傳統的人力資源管理活動將職能部門(包括人力資源職能部門)作為成本中心,強調監控費用支出和核算等一般管理費用。而戰略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。

二、戰略性人力資源管理實施存在的障礙

盡管戰略性人力資源管理對公司而言意義重大,但是在現實中采用戰略方法進行人力資源管理仍存在許多障礙和困難,主要表現為6個方面。(1)多數公司注重于眼前的工作績效,而忽視對人力資源管理的投入。由于各級考核的存在,迫使多數公司更加注重于各項生產經營指標和財務指標,而忽視了對人力資源管理的投入。人力資源管理所獲得的回報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現出來,所以目前大多數公司較少采用戰略的觀點對待人的問題。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低,不能從戰略的角度思考問題。人力資源管理是一種復雜的、不斷變化的職能,要求管理者具有豐富的專業知識。當前,多數公司從事人力資源管理工作的人員并非人力資源管理專業畢業的專業人員,凈化工程www.schrjh.com,部分人員未從事過多個業務部門的工作,且未接受過專業的、系統的人力資源管理知識培訓,因此他們通常不能完全領會公司的整體發展戰略,同時也不能完全發現公司面臨的安全生產、經營管理、電網建設等方面面臨的問題。再加上公司人力資源管理部門不進入經營決策層,所以他們較少進行戰略性思考,因此也很難對其他業務部門的人員產生影響。(3)多數業務部門的管理人員缺乏對人力資源價值的認識,不能深刻理解人力資源會對公司的戰略發展作出貢獻。很多人對人力資源的認識停留在傳統的人力資源管理上,將人力資源管理工作與其業務工作割裂開來,少數人員甚至認為人力資源管理工作增加了他們的工作任務和工作量,影響了他們的本職業務工作,從而產生對立和厭惡情緒。(4)大多數業務部門的管理人員僅關注本職業務工作的技術問題,而很少關注人力資源管理問題,他們沒有意識到每一位對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,很少有人意識到自己實際上也是一名人力資源管理者。(5)人力資源管理活動的成果難以量化。由于各級考核的壓力,縣級供電企業常常以考核指標為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對公司的戰略貢獻都很難用數量化的指標來量化,所以人力資源規劃和計劃一般很難獲得公司領導的重視與支持。(6)采取戰略性人力資源管理會對組織的結構、員工的聘用、培訓及人才開發、績效考核、員工薪酬等工作開展重大變革,這將會導致那些思想因循守舊、技術技能水平較低、希望維持現狀,尤其是年齡較長的員工和技能較低人員的反對。從以上可以看出,實施戰略性人力資源管理的主要難點存在于組織的歷史、文化、管理規則以及企業和員工的價值觀中,這些都是實施戰略性人力資源管理的阻力。

三、縣級供電企業實施戰略性人力資源管理的策略

認真貫徹落實國家電網公司“五統一”企業文化是戰略轉變的前提企業文化是一個企業的靈魂和旗幟,是區別于其他企業的本質特征,它包含理念層、制度層、物質層三個層次。企業文化決定著企業的方針政策和具體運作,同時又受到它們的反作用。戰略性人力資源管理是科學管理系統里的一個重要分支,只有在科學管理思想的指導下,才可能產生出戰略性人力資源管理。而以人為本是戰略性人力資源管理的中心思想和核心觀點,戰略性人力資源管理正是在以人為本思想指導下發展形成的關于人力資源管理的一系列具體理論和方法。近年來,凈化工程www.schrjh.com,國家電網公司高度重視和加強企業文化建設,并逐步形成了統一價值理念、統一發展戰略、統一企業標準、統一行為規范、統一公司品牌的“五統一”企業文化。縣級供電公司只有在認真貫徹落實國家電網公司“五統一”的企業文化基礎上,才有可能實現真正意義上的戰略性人力資源管理,將戰略性人力資源的各項管理制度落到實處。公司經營決策層對戰略性人力資源管理的重視和支持是轉變的關鍵戰略性人力資源管理具有全局性和長遠性等特征,因此決定了它必須站在企業全局和長遠的角度來把握。而公司的經營決策層作為企業的領導人,擁有重要的決策權和人、財、物的調配權,因此公司經營決策者在實現人力資源管理轉變過程中的關鍵性地位是不容置疑的。在縣級供電企業目前階段,不是所有的經營決策者都會重視戰略性人力資源管理,可能有許多人還不理解戰略性人力資源管理的重要性,因此會導致公司依然停留在傳統的人事管理階段,公司發展也相對滯后。公司人力資源管理者自身職業素質和專業技能的提高是轉變的根本“打鐵還得自身硬”,作為公司人力資源管理職責的承擔者,如果自身素質和專業技能不高,就不可能傳播戰略性人力資源管理的先進理念,不可能推行科學有效的人力資源政策、措施和方法,不可能發揮人力資源管理的戰略性作用,也不可能體現出人力資源管理的巨大價值。縣級供電企業人力資源管理者可以從以下幾方面加強和提高自身業務素養:一是增加戰略性和變革性工作內容,使自己成為企業的戰略參謀。二是以“三定”“三考”為基本點,使自己成為企業的人力資源專家,為業務部門提供優質服務,讓員工得以施展自己的才華并獲得不斷的成長。三是認真學習《勞動法》《勞動合同法》等各項法律法規,使自己成為公司的法律顧問。當人力資源管理者真正成為公司的法律顧問的時候,標志著公司已經從傳統的人事管理轉向了戰略性人力資源管理階段。公司各級管理者對自身人力資源管理職責的認識和履行是轉變的保障戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理的根本區別在于由“以事為中心”轉向了“以人為中心”,而人是分布在公司的各部門各層級中的,要做好人的工作,開發人的潛能,提高人的積極性,就需要各級管理者都來參與人的管理。戰略性人力資源管理中的各個環節,無一不需要直線管理部門的參與,而且其中的許多工作需要各層級管理者們負責具體實施并作出重要決策。人力資源管理者更多地起著計劃、組織、協調、控制的作用。所以,公司各層級的管理者充分履行自身的人力資源管理職責是保障戰略性人力資源管理落實的重要環節。

作者:陳志 單位:國網安徽懷寧縣供電公司人力資源部 在线看日本免费不卡资源,日本免费网址大全在线观看,日本不卡免费一区二区

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