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深度好文 丨 深陷中年危機的中國移動,尚能飯否

來源:網絡整理|發布時間:2021-02-10|瀏覽次數:

原創 深度好文 丨 深陷中年危機的中國移動,尚能飯否?(中)

2021-01-31 22:21 來源:悲了傷的白犀牛

原標題:深度好文 丨 深陷中年危機的中國移動,尚能飯否?(中)

文 / 通信敢言

上文說到,經歷了二十年的輝煌與困頓、大象快跑與戰略迂回,人們普遍認為中國移動掉進了中年危機陷阱。

中國移動“中年危機”的幾大外在表現:一是發展滯漲;二是方向混亂;三是組織臃腫;四是創新不力;五是同而不和,人心思變。

第一篇文章論述了前面兩點,今天是第二篇文章,會論述后面三點。

先補充說一下寫作目的吧。

2015年,我從中國移動辭職,但我是發自心底熱愛中國移動,并對此感恩的。因為它在我懵懂的年歲里收養了我十年,在這個平臺上我學到很多,雖然談不上多大成長,但我直到現在的大部分謀生技能都是在中國移動時學到的。

更重要的,在中國移動有很多非常好的同事,潔凈室www.hrjhgs.com,他們素質非常高,情商、智商都遠超社會平均線,相處時光非常美好。雖然后來我歷經阿里、華為等似乎更優秀的企業,但我再也找不到那么優秀的一群同事。

我熱愛中國移動,并抱有感恩之心。我寫中國移動并不是要唱衰它,而是想從一個過來人、旁觀者的視角去剖析它,并希望能以微薄之力能推動它更好地往前走。

這就是我全部目的。

深度好文 丨 深陷中年危機的中國移動,尚能飯否?(中) 三、組織不力:組織龐大臃腫、反應遲緩

管理大事彼得.F.德魯克有一個著名的論斷——只有一種主營產品或一個市場的企業,最大的問題往往出在組織結構。這些企業的規模多半已發展到太大、太復雜的地步,傳統功能式組織已難有所發揮。

德魯克還提供了判斷的幾個標準,要找出這類企業是否有組織不當的跡象,只要看現有功能單位有無過度膨脹即可——

1、部門墻林立,條線間斗爭頻繁,組織溝通不足或溝通成本極高;

2、職責的本位主義,各部門只管一段,沒有人管全流程、管結果;

3、對外界的新刺激反應遲緩,從聽得見炮火的一線到最終決策層流程非常漫長;

4、只求“解決局部問題”,很少有人做決策,決策效率低;

5、面對企業挑戰,人們只想到功能專長,很少人會以整個企業的方向和績效為著眼點。

如果拿德魯克這五點來檢視中國移動,你會驚奇地發現,這似乎是為中國移動“量身定做”的,這五點在中國移動身上幾乎都有深刻的體現。

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中國移動太大了,這種大不光體現在其市場規模、客戶規模,或者業務規模上,還充分地體現在其員工規模和組織結構上。

先談員工規模。

想想,中國移動有多少員工?近50萬!在全世界所有企業中排名第15,在國內排第五。如果放在行業中比較,中國移動員工數量位列全球所有電信運營商之首,而全球產值最高的運營商——Verizon,其員工總數也不過10萬出頭而已,這直接導致中國移動員工的人均勞產率遠低于對方。

問題是,中國移動真的需要這么多員工嗎?

有時候員工多了,對企業而言并非好事,畢竟中國移動不是勞動密集型的流水線工廠,不會因為員工多了就增加產量。相反,員工多了對中國移動而言會增加很多負擔——

比如,中國移動成立的前五年是戰斗力最強的,后來慢慢的,吃飯的人變多了,賺錢的人卻變少了。公司做大之后,就會出現敗家子,平庸的中層和摸魚的員工,久而久之,整個團隊就會逐漸喪失活力,戰斗力下降,最終走向衰落。

還有一個大問題,如今中國移動內部重復崗位非常多,導致整體效率低下,每年都忙著招人,但是由于崗位設置等原因,往往是十個人干五個人的活,“摸魚”和“形式加班”現象嚴重,出現問題就都忙著“甩鍋”。此外,由于人浮于事,勞產率持續下降,員工收入也不進反退。

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再談組織結構。

想想,中國移動下面有多少部門、直屬機構、子公司?過去我們常說中國移動有31家子公司,過去幾年中國移動成立了很多專業子公司,我記得去年年中中國移動的專業子公司已經達到31家,跟省公司數量已經一樣,而過去幾個月中國移動又陸續成立了幾家專業公司和研究機構,當前中國移動的專業公司數量肯定已經超過了省公司了,至于它到底有多少下屬單位,我相信很少人能理清楚。

為什么中國移動要成立這么多專業公司呢?為什么中國移動到今天會演變成如此繁雜、臃腫的組織架構呢?

我們從頭梳理一遍:

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